組織與管理，對于一級建造師考試熱度上升，小伙伴們是怎么看的，報考一級建造師的熱度這是毋庸置疑的,一級建造師考試考試的證書的含金率有事實為依據(jù)。今天為大家整理了組織與管理，希望能助各位考生一臂之力。

　　系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定因素。

　　項目的實施階段包括：設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修階段。

　　項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)建筑工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。

　　建筑工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使費用、進度、質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

　　費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。

　　項目管理的核心任務是目標控制。

　　業(yè)主方的項目管理是管理的核心建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。

　　項目立項是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。

　　工程項目管理工作僅限于項目實施期，建設工程管理涉及項目全壽命期。

　　建設工程管理工作是一種增值服務，其核心任務是為工程的建設和使用增值。

　　業(yè)主方項目管理的目標：項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標是對立統(tǒng)一的關系。

　　業(yè)主方項目管理的任務：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。(其他各方的任務均為此七項)安全是最重要的。

　　設計方項目管理的目標：設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。

　　注意：安全目標不用管，與二級教材不一致。

　　總結：1、為誰的利益服務，自身的和業(yè)主。

　　2、涉及項目的投資目標的有三家，即業(yè)主、設計方和工程總承包方。

　　3、各方的管理都是涉及項目實施階段(特別注意：教材中施工方未提及設計前的準備階段，與二級教材不一致，寫錯了)

　　4、項目管理的任務：三控三管一協(xié)調(diào)。

　　項目全壽命期管理：決策階段開發(fā)管理、實施階段項目管理、使用階段設施管理項目范圍管理：涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具控制項目目標的主要措施：

　　組織措施(最重要，首先分析組織方面的問題)，如：更換項目經(jīng)理;

　　管理措施，如：制定規(guī)章制度;

　　經(jīng)濟措施，如：錢;

　　技術措施，如：工藝。這四個措施每年都考。

　　組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。

　　組織結構模式反映了指令關系;組織分工反映的是工作任務分工和管理職能分工;工作流程組織反映各項工作之間的邏輯關系。

　　組織結構模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系;工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。

　　項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖常用的組織結構模式包括職能組織結構(多個矛盾指令源)、線性組織結構(唯一指令源)、矩陣組織結構(兩個指令源)。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。

　　項目組織結構圖，反映組織關系(或指令關系)，項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。

　　二者經(jīng)常混著考(理解：大的組織結構圖，包含各參建單位;小的組織結構圖，各單位自己的)

　　為了編制項目任務分工表，首先對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和組織協(xié)調(diào)等任務進行詳細分解。在分解的基礎上定義項目經(jīng)理、主管、人員的工作任務。

　　管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。

　　注意歸類工作流程組織的歸類(看書理解記憶)

　　工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。

　　如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯(lián)系，如果有管理指令關系，則用單向箭桿聯(lián)系。

　　項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。

　　項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。

　　建設項目工程總承包主要有兩種方式：設計——施工總承包，設計采購施工總承包。

　　建設工程總承包的基本出發(fā)點，是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計和施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病(克服兩點)。

　　建設工程總承包的其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到增值目的業(yè)主自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)國際上，民建筑項目工程總承包的招標多采用功能描述的方式，而不采用構造描述的方式。

　　施工任務委托的模式：施工總承包模式、施工總承包管理模式、平行委托模式。

　　施工總承包模式的特點，施工總承包管理模式的特點(自己讀)。

　　施工總承包管理與施工總承包的不同之處：工作開展程序不同;合同關系;分包單位的選擇和認可(通讀)

　　施工總承包管理的合同模式有兩種：業(yè)主和分包單位直接簽(經(jīng)過施工總承包管理單位認可)或由總承包管理單位與分包單位簽(由業(yè)主方認可)

　　建設工程項目管理規(guī)劃的概念：是指導項目管理工作的綱領性文件。描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度(5W1H+錢+進度)。

　　(項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇)

　　項目管理規(guī)范應包括：項目管理規(guī)劃大綱和實施規(guī)劃

　　(建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整)

　　(大綱由管理層編制，實施規(guī)劃由項目經(jīng)理編制)

　　(施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象編制的，是指導全局性施工的技術和經(jīng)濟綱要)

　　對于簡單工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。

　　(擬定施工方案后才可編制施工總進度，編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃)

　　項目管理最基本的方法論是-項目目標的動態(tài)控制項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：4個措施的名稱(組織、管理、經(jīng)濟、技術)或歸類建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

　　(項目管理目標責任書的依據(jù)：項目合同;管理制度;規(guī)劃大綱、經(jīng)營方針和目標)

　　溝通過程五要素包括：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道(如：討論、開會、座談)。

　　注意歸類(介體與渠道的理解：去北京坐飛機、坐火車是介體，走高速還是國道是渠道)

　　溝通能力包括：表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力恰如其分和和溝通效益是人們判斷溝通能力的基本尺度。

　　溝通的兩個要素：思維和表達;溝通的兩個層面：思維的交流和語言的交流。

　　溝通障礙主要來自三方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。

　　資源管理包括：人力、材料、機械設備、技術和資金的管理。

　　項目資源管理的全過程：項目資源計劃、配置、控制和處置。

　　項目人力資源管理的全過程：項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核

　　風險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。

　　風險的類型：組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險。注意歸類風險管理過程：風險識別、風險評估、風險響應、風險控制。

　　常用的風險對策包括：風險規(guī)避(放棄、躲開)、減輕、自留、轉移(買保險)及組合。

　　我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理范疇

　　建設工程監(jiān)理的工作特點：服務性、科學性、獨立性、公平性

　　工程監(jiān)理對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任

　　(監(jiān)理的依據(jù)：法律、法規(guī)、有關技術標準、設計文件和承包合同)

　　總監(jiān)不簽字，不撥款，不竣工驗收;監(jiān)理方式：旁站、巡視和平行檢驗。

　　發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，先要求整改;嚴重的，要求停工并報告建設單位;不整改、不停工，報主管部門。

　　竣工驗收階段監(jiān)理工作的主要任務：4條。

　　(監(jiān)理規(guī)劃，總監(jiān)主持，監(jiān)理工程師參加，單位技術負責人審批;監(jiān)理實施細則，監(jiān)理工程師編制，總監(jiān)審批。