回過頭來，對于改革開放30年的中國商業(yè)而言，它的管理歷史又是如何？《打開中國鎖》以一種獨特的視角——跨國管理咨詢中國之道——來解讀中國企業(yè)的管理歷史，作者花費了不少時間精力采訪了那些跨國管理咨詢公司的操盤手們，梳理了從1981年至今的管理變革歷史。

　　事實上，中國企業(yè)的管理變革離不開那些跨國管理咨詢公司，梳理一下中國成功企業(yè)的發(fā)展史，一個獨特的共性是，他們都是較早地引入了跨國管理咨詢公司，并及早升級自己的管理方法。

　　20世紀90年代初，不少跨國咨詢公司還沒有到大陸設辦公室之前，都是采取先在香港建立“橋頭堡”的策略，比如麥肯錫、科爾尼、波士頓、貝恩等都是如此。

　　咨詢顧問們也遇到諸多尷尬，這也是一種獨特的中國烙印。比如人被認為是點子公司、搞策劃的、“OO7”。最有意思的是一個“一個字一美元”的故事，當時，安達信為一家政府機構做招商引資咨詢，費用是3萬美元，客戶卻提出一個要求，要求在合同里寫明，安達信必須為其準備一份不少于3萬字的報告，相當于一個字一美元，安達信沒有答應。

　　經過十幾年的發(fā)展，中外咨詢公司發(fā)展出了層出不同的細分，人們對“洋咨詢”的理解也趨于理性，但是，這種管理的中國烙印依然如此鮮明，它甚至阻礙了中國企業(yè)的管理現(xiàn)代化、管理變革，以及國際化，成為企業(yè)前進的大敵。不妨讓我們看看這些“黑色”烙�。�

　　1、過度“中國化”。本書中，中國式管理多次被批判，甚至被稱為是一種毒害行為。有人拿中國和俄羅斯相比，雖然同屬于“金磚四國”，但是，在現(xiàn)代化管理思維上，中國企業(yè)家卻與俄羅斯企業(yè)家有著較大的差距。而中國一些企業(yè)管理者過多地強調中國企業(yè)的本土特征，在一定程度上妨礙了他們從理念上、管理上進一步現(xiàn)代化，進一步于國外更有競爭力的企業(yè)接近。一位跨國管理咨詢顧問甚至激進地表示，應先把國外的先進理念和方法徹底拿過來。

　　2、過多從傳統(tǒng)思維里尋找管理智慧。中國企業(yè)家經常從軍隊、兵法、古代哲學著作，甚至毛選中尋找管理經驗，民間智慧更是從三國、紅樓夢等中發(fā)現(xiàn)啟迪。諸如“用人不疑，疑人不用”、“商場如戰(zhàn)場”這類詞匯更是被作者批判的體無完膚。因為，企業(yè)的管理自有一整套體系，是一個完備的企業(yè)管理的邏輯，但是如果企業(yè)管理者是通過非企業(yè)管理的邏輯體恤去思維的，得出的結論就容易出錯。

　　3、過多強調個人英雄。即使到現(xiàn)在，中國大多數企業(yè)的成功首先是源自企業(yè)家個人的成功，很多公司都把命運寄托在“一把手”的英明決策上。其中，關鍵的是，中國企業(yè)家決策更多是靠直覺，而非理性思考，因為企業(yè)家缺乏決策的支持體系。比如，一個咨詢顧問發(fā)現(xiàn)，比較跨國公司的決策過程和中國企業(yè)的決策過程，最根本的差異是時間的提前量。跨國公司做一個決策，是為了公司兩年以后的市場，而中國公司往往花一個星期來做決策，做的只是三個月以后的決策。

　　正如書中所做的警告：管理咨詢不是雪中送炭，而是未雨綢繆。